《浙商》雜志創(chuàng)刊20年來，我定義其為“浙商的守護(hù)神”。在很多時(shí)候，他們都站出來，為浙商發(fā)聲，為浙商賦能，支持我們專注發(fā)展、踏踏實(shí)實(shí)把企業(yè)辦好。那么，如何把企業(yè)辦好？我和各位分享華立的一些心路歷程。

與時(shí)代同步

從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到改革開放，從中國(guó)加入WTO到現(xiàn)在又進(jìn)入新時(shí)代……一路走來，華立穿越了多個(gè)經(jīng)濟(jì)周期，所以我們感觸也比較深。

我始終認(rèn)為，企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)是不可復(fù)制的，即使我們自身重來一遍，也不一定能得到同樣的結(jié)果。但我們可以從中得到一些啟發(fā)和借鑒，因?yàn)槌晒φ咭欢〞?huì)有最核心的底層邏輯，如果把這個(gè)核心邏輯想明白，那么照樣可以成功。而在我眼里，始終與時(shí)代保持同步就是企業(yè)發(fā)展的核心，沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。

我曾經(jīng)問馬云：你自己從現(xiàn)在開始再來一遍行不行？他回答：不可能行，當(dāng)時(shí)的時(shí)代環(huán)境更重要。所以企業(yè)的成功有時(shí)候不光靠努力，還要靠“運(yùn)氣”，所謂“運(yùn)氣”就是要踩準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)奏。尤其在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中，像我們這樣的民營(yíng)企業(yè)看起來很強(qiáng)，其實(shí)也很脆弱，如果踩錯(cuò)了時(shí)代的節(jié)奏，即使企業(yè)自身沒有問題，照樣有可能一夜之間分崩離析。

華立創(chuàng)立至今54年，從沒想過要成為世界500強(qiáng)，我們只希望能夠成為一家基業(yè)長(zhǎng)青的“百年老店”。外界評(píng)價(jià)華立一路走來很穩(wěn)，“穩(wěn)”當(dāng)然是一個(gè)褒義詞，然而從另外一個(gè)角度來說，“穩(wěn)”也意味著發(fā)展速度不快，不像我們同一時(shí)期的企業(yè)一下子規(guī)模上千億。以華立改制為例，我們花了15年的時(shí)間才“輕裝上陣”，真正按照市場(chǎng)化的現(xiàn)代企業(yè)制度來運(yùn)營(yíng)。但我也不后悔，我覺得有時(shí)候慢就是快，一味求快反而可能會(huì)翻車，我們不去追求速度，而是把基礎(chǔ)打好，一步一個(gè)腳印地踏踏實(shí)實(shí)走，支撐企業(yè)走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。

其實(shí)，華立在戰(zhàn)略上也走過很多彎路。20世紀(jì)90年代，我們?cè)?jīng)嘗試過多元化，什么項(xiàng)目賺錢就投什么，結(jié)果一地雞毛。后來發(fā)現(xiàn)問題，我們選擇了壯士斷腕，因?yàn)橹灰髽I(yè)活著，錢還可以再賺回來。

怎樣讓企業(yè)始終保持平穩(wěn)成長(zhǎng)？華立是制造業(yè)出身，強(qiáng)項(xiàng)在制造業(yè)，所以同一時(shí)期我們一般會(huì)在制造業(yè)選擇3到4個(gè)賽道，而且這些賽道沒有關(guān)聯(lián)。這背后的邏輯是，任何企業(yè)在發(fā)展過程中都很難抵擋行業(yè)大周期，你可能比同行狀況好一點(diǎn)，但要逆勢(shì)是非常難的。而華立的選擇，使我們可以不斷調(diào)整布局，優(yōu)化資源配置，好處在于東方不亮西方亮。

現(xiàn)在，華立更加聚焦制造業(yè)以及圍繞制造業(yè)的服務(wù)業(yè)，而且在每一個(gè)細(xì)分賽道，我們的目標(biāo)都是挖深、挖寬“護(hù)城河”，保持在行業(yè)頭部。這是經(jīng)歷市場(chǎng)考驗(yàn)后，華立選擇的大方向。

什么是圍繞制造業(yè)的服務(wù)業(yè)？華立在海外的工業(yè)園以及圍繞工業(yè)園的全球供應(yīng)鏈服務(wù)，其實(shí)就是一種圍繞制造業(yè)的服務(wù)業(yè)。在圍繞消費(fèi)者的服務(wù)業(yè)領(lǐng)域，中國(guó)的電子商務(wù)已經(jīng)把互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)用得很好，全世界沒有哪個(gè)國(guó)家能超過我們；但在圍繞制造業(yè)的服務(wù)業(yè)，目前發(fā)展還非常不充分，甚至還有很多空白，這是未來的潛力所在。

很多年輕的創(chuàng)業(yè)者說，羨慕我們那個(gè)時(shí)代機(jī)會(huì)多，只要能吃苦，幾乎都能干出一番事業(yè)。其實(shí)，每個(gè)時(shí)代都有每個(gè)時(shí)代的苦惱和困難。你們這個(gè)時(shí)代，告別了我們經(jīng)歷的短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，各行各業(yè)都有很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但你們可以按照市場(chǎng)邏輯來經(jīng)營(yíng)企業(yè)，沒有任何包袱，這就是你們這個(gè)時(shí)代的最大好處。

我曾經(jīng)在華立的內(nèi)部會(huì)議上講，我所代表的60后、70后，奮斗了幾十年，只做了一件事情——在很多企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的那個(gè)時(shí)代，華立是存活下來的少數(shù)企業(yè)之一。我覺得很欣慰，但也深知，我們企業(yè)做得一般般，還算不上很優(yōu)秀。所以，80后、90后這一代，最大的責(zé)任就是把華立從一個(gè)平凡的企業(yè)帶向優(yōu)秀；而00后這一代，要把華立從優(yōu)秀帶向卓越。企業(yè)發(fā)展永無止境，我相信，華立的80后、90后、00后一定會(huì)比我們做得更好。

企業(yè)家要有“四顆心”

任何時(shí)期的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念都沒有絕對(duì)的對(duì)和錯(cuò)，要放在具體的時(shí)代環(huán)境中去看。我一直強(qiáng)調(diào)，華立發(fā)展到今天，更多的還是得益于改革開放。但我也不否認(rèn)，華立之所以能夠在時(shí)代的大潮中存活下來，也有我們自己的原因。

這種個(gè)性的差異，首先在于企業(yè)的價(jià)值觀。華立從創(chuàng)立走到今天，我們從來沒有迷失過方向，始終以“增進(jìn)社會(huì)福祉、實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值”為宗旨。賺錢只是一種手段，而不是企業(yè)發(fā)展的終極目標(biāo)。我們從管理層開始身體力行，引導(dǎo)員工形成一致的企業(yè)價(jià)值觀，使之成為一種內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。這就是企業(yè)價(jià)值觀的培養(yǎng)，一個(gè)企業(yè)要想充滿活力、欣欣向榮，一定是奮斗者的企業(yè)。

當(dāng)然，企業(yè)價(jià)值觀也要根據(jù)不同的時(shí)代、不同的發(fā)展階段進(jìn)行調(diào)整，與時(shí)俱進(jìn)。在華立的傳承過程中，我為企業(yè)員工確立了行為準(zhǔn)則，提醒他們要有“四顆心”。

一是，敬畏之心。作為企業(yè)的決策者和帶頭人，企業(yè)家在任何時(shí)候，都要保持對(duì)法律的敬畏，對(duì)自然規(guī)律的敬畏。一個(gè)沒有敬畏之心的人就是狂人，敬畏之心是支撐企業(yè)走下去的首要準(zhǔn)則。

二是，謙卑之心，這是我們?nèi)A立的最大特點(diǎn)。因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)總有高潮、低潮，有高光時(shí)刻，也有困難階段。企業(yè)再大還是企業(yè)，政府再小也是政府，企業(yè)家要保持謙卑之心，才能讓企業(yè)在良好的營(yíng)商環(huán)境中成長(zhǎng)。

三是，感恩之心。這源自企業(yè)家內(nèi)心，要懂得感恩時(shí)代，感恩客戶，感恩員工，感恩你的合作伙伴，感恩他們的信任和支持。學(xué)會(huì)感恩，他人自會(huì)給你支持，企業(yè)才能在較長(zhǎng)的周期里保持良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。

四是，利他之心，這是我們?nèi)A立長(zhǎng)期堅(jiān)持的一項(xiàng)準(zhǔn)則。不要把時(shí)間和金錢看得太重，企業(yè)家應(yīng)該把目光放得長(zhǎng)遠(yuǎn)，如果身邊的人有需要，就要能幫盡幫，把幫助他人當(dāng)作自己的一種人格、一項(xiàng)做人的準(zhǔn)則。做企業(yè)和做人是同樣道理，先做好一個(gè)人，才能做好企業(yè)的帶頭人。

此外，華立之所以健康地發(fā)展到今天，還有一項(xiàng)關(guān)鍵，就是我們始終保持風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，居安思危。

企業(yè)一路走來，怎么可能不遇到困難？怎么可能不犯錯(cuò)誤？華立在成長(zhǎng)過程中遇到的教訓(xùn)遠(yuǎn)大于經(jīng)驗(yàn)，如果你讓我總結(jié)這40多年的經(jīng)營(yíng)，教訓(xùn)占70%以上。但我認(rèn)為這不是壞事，因?yàn)樵诿恳淮问≈形〗逃?xùn)，可以避免下一次犯更大的錯(cuò)誤。華立就是這樣，在一次次的困難和挑戰(zhàn)中，憑借自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，把壞事扭轉(zhuǎn)為好事。而風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的最大好處是什么？是始終保持警醒，避免踩大坑。我和各位分享保持風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的三條經(jīng)驗(yàn)：戰(zhàn)略上統(tǒng)一決策，經(jīng)營(yíng)上充分授權(quán)，財(cái)務(wù)上嚴(yán)格控制。

站在月球看地球

從微觀角度看，我覺得中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展是從加入WTO以后，真正大規(guī)模地參與全球經(jīng)濟(jì)分工合作。伴隨外資進(jìn)入，全球的產(chǎn)業(yè)鏈都往中國(guó)轉(zhuǎn)移，中國(guó)就變成了“世界加工廠”。要注意，不是“世界工廠”，因?yàn)橐婚_始很多制造業(yè)企業(yè)還不具備自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，絕大部分只是代工。如果把世界看作一個(gè)水庫(kù)，當(dāng)時(shí)，中國(guó)的生產(chǎn)要素成本比較低，處在低水位，而全球市場(chǎng)處在高水位，只要管道一打通，強(qiáng)大的“水位差”勢(shì)不可擋。

但這些年，受到新冠疫情、地緣沖突、貿(mào)易戰(zhàn)等因素影響，全球逐漸形成了一個(gè)共識(shí)：遠(yuǎn)距離的全球分工存在安全風(fēng)險(xiǎn)，必須縮短供應(yīng)鏈。也就是說，讓上游供應(yīng)商盡量靠近主機(jī)廠，讓主機(jī)廠盡量靠近目標(biāo)消費(fèi)市場(chǎng)，盡量避免跨洲運(yùn)輸。

商業(yè)邏輯的改變，帶來了新一輪全球供應(yīng)鏈重構(gòu)。對(duì)中國(guó)而言，改革開放四十多年來，我們成長(zhǎng)起來的產(chǎn)能不僅僅面向中國(guó)市場(chǎng)，而是面向全球市場(chǎng)。如何應(yīng)對(duì)新一輪全球供應(yīng)鏈重構(gòu)？

其實(shí)沒有那么可怕，也不是毫無選擇。我一直強(qiáng)調(diào)“站在月球看地球”：如果你站在地球看自己，遇到的困難看起來就比較大；如果你站在月球看地球，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，中國(guó)市場(chǎng)只不過是全球市場(chǎng)的一部分而已。困難總是暫時(shí)的，未來會(huì)有更大的機(jī)會(huì)、更大的作為，抓住這些機(jī)會(huì)，中國(guó)將從“中國(guó)制造全球賣”向“中國(guó)創(chuàng)造全球制造”深層轉(zhuǎn)變。

我們要把壞事變好事，十五年或者十年后回頭看，也許今天的壞事其實(shí)是一個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)。企業(yè)家的世界觀很重要，只有擁有這樣的心態(tài)，才能真正成長(zhǎng)為一個(gè)具有全球視野的跨國(guó)企業(yè)。

華立的“地瓜經(jīng)濟(jì)”實(shí)踐

華立當(dāng)年以電表制造為主業(yè)的時(shí)候，就已經(jīng)想要“走出去”。2000年，華立首次走出國(guó)門，嘗試去泰國(guó)投資建廠。一開始是組裝廠，就像改革開放之初來中國(guó)的外資企業(yè)那樣，把零部件全部運(yùn)過來，連螺絲都運(yùn)過來，只需要在本地組裝。后來，慢慢開始推進(jìn)本地化生產(chǎn)，就這樣一步步探索。

2005年，我們又在泰國(guó)東部投資建設(shè)“泰中羅勇工業(yè)園”。這一模式在當(dāng)時(shí)是一種創(chuàng)新探索，我也不知道到底會(huì)有多少中國(guó)企業(yè)加入，先試試看。后來中國(guó)制造業(yè)出海成為大趨勢(shì)，加入的企業(yè)越來越多，我們就把海外布局拓展為全球“三大三小”的海外工業(yè)園，并圍繞這“三大三小”工業(yè)園，慢慢疊加全球供應(yīng)鏈增值服務(wù)，形成華立如今的海外業(yè)務(wù)。

有時(shí)候，不是每個(gè)決策都高瞻遠(yuǎn)矚，就是這樣一步步探索出來的。我們選擇一個(gè)地方，一般前期準(zhǔn)備工作大概需要5年時(shí)間，分析、考評(píng)、談判，然后完成各種審批手續(xù)。

很多中國(guó)企業(yè)都問我，為什么會(huì)選擇去泰國(guó)？其實(shí)，在東盟國(guó)家里，泰國(guó)是工業(yè)基礎(chǔ)最完善、工業(yè)水平最高的一個(gè)國(guó)家。此外，我們的選址要素中還有一項(xiàng)很重要，就是這個(gè)國(guó)家沒有反華的基礎(chǔ)，和中國(guó)政府“翻臉”的概率極低。因?yàn)橥顿Y不是做短期生意，要看得長(zhǎng)遠(yuǎn)。

第二個(gè)海外工業(yè)園，我們選擇了墨西哥北部的新萊昂州，當(dāng)時(shí)規(guī)劃10平方公里，現(xiàn)在估計(jì)要達(dá)到15平方公里。除了工業(yè)化程度比較高，從市場(chǎng)角度看，墨西哥的市場(chǎng)輻射能力獨(dú)一無二，它與全球最大的兩個(gè)貿(mào)易集團(tuán)——北美自貿(mào)區(qū)和歐盟自貿(mào)區(qū)均簽署了自由貿(mào)易協(xié)定，而且作為美國(guó)的鄰國(guó)，墨西哥自然而然地成了北美制造業(yè)中心地帶；從營(yíng)商環(huán)境角度看，墨西哥對(duì)外商投資包容性高，外商可獲得永久土地產(chǎn)權(quán)，而且金融業(yè)發(fā)達(dá)，供應(yīng)鏈相對(duì)完備；從投資安全性角度看，墨西哥政局穩(wěn)定，與中國(guó)關(guān)系友好；此外，在當(dāng)今國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)新形勢(shì)下，選址墨西哥可以助力企業(yè)開拓北美市場(chǎng)，配置全球資源，進(jìn)一步提升企業(yè)的國(guó)際化程度。

第三個(gè)選址在哪里？摩洛哥，主要針對(duì)高端的國(guó)際市場(chǎng)。因?yàn)槟β甯缡菤W洲“后花園”，工業(yè)基礎(chǔ)也不差，而且距離歐洲很近，甚至可以直接搭載集裝箱輪渡去歐洲。

目前，華立在泰國(guó)、墨西哥、摩洛哥建立了全球三大海外工業(yè)園，并基于自身實(shí)踐，總結(jié)提煉出“所在國(guó)與中華文化的融合及包容性”“所在國(guó)自身市場(chǎng)容量及其市場(chǎng)輻射半徑”等十大出海選址要素。以泰中羅勇工業(yè)園為例，現(xiàn)在園區(qū)內(nèi)已經(jīng)投產(chǎn)的中國(guó)企業(yè)近250家，待園區(qū)擴(kuò)建完成，落戶企業(yè)預(yù)計(jì)超過300家，總面積將達(dá)到20平方公里。可以說，中國(guó)企業(yè)在海外集聚的工業(yè)園，沒有一個(gè)規(guī)模超過我們的。

我想，這就是“地瓜經(jīng)濟(jì)”。我們把根留在中國(guó)，把藤蔓延伸向全球，“走出去”吸收更多養(yǎng)分，支撐自己的根基做大做強(qiáng)。

從2000年“走出去”，到現(xiàn)在形成一定的影響力和號(hào)召力，我們踩過的坑加起來至少超過7000萬美金，花了大量的學(xué)費(fèi)。這個(gè)數(shù)據(jù)看似輕飄飄地講出來，但其實(shí)華立是有深刻教訓(xùn)的，我不希望每個(gè)中國(guó)企業(yè)都重復(fù)去踩坑。

全球化是必然趨勢(shì)，中國(guó)企業(yè)要抱團(tuán)出海，而不是孤軍作戰(zhàn)。對(duì)于全球化經(jīng)營(yíng)，華立有很多心得體會(huì)，將為中國(guó)企業(yè)走向全球作好系統(tǒng)服務(wù)。對(duì)我來說，這不僅是利他之心，也是華立全球化戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，我希望中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)合作共贏。

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